Esta semana asistimos al fallecimiento de un Papa un tanto peculiar. Le tocó suceder a Juan Pablo II, uno de los más célebres, populares y carismáticos. Ratzinger era todo un sabio, un intelectual, del ala conservadora. La salud no le permitió culminar su papado y tuvo la valentía y honradez de ceder el cargo de sucesor de Pedro, a pesar del carácter vitalicio que hubiese podido esgrimir para justificar su continuidad. 

Pasó a ser Papa emérito. Si hiciésemos un paralelismo entre la Iglesia y una organización empresarial, podríamos decir que Benedicto XVI pasó a ocupar el cargo de una especie de presidencia no ejecutiva. Es decir, ostenta la silla de mayor rango, visibilidad y prestigio, pero está desprovisto de la práctica totalidad de poderes, en comparación al CEO o presidente ejecutivo, en manos del papa Francisco.

La Iglesia es, probablemente, una de las organizaciones más jerárquicas que conozco, junto a la del Ejército (de cualquier nación). El asunto de las jerarquías es algo que me ha interesado profundamente en tanto en cuanto forma parte de un elemento esencial en la gestión empresarial: la organización.

Las estructuras jerárquicas fueron las primeras en utilizarse en la empresa. ¿Por qué? Precisamente porque en sus inicios heredó muchos elementos de gestión y organización del mundo militar. No en vano términos tales como: objetivos, estrategia, división, marketing de guerrillas, comando de ventas, estrategia de flanqueo, etc. provienen del ámbito bélico.

Fui de los últimos españoles en realizar el servicio militar. Y lo hice como alférez, las entonces famosas milicias universitarias, que permitían compaginar los últimos años de carrera con la antaño obligación de “servir” a la Patria. La experiencia, contra todo pronóstico, me resultó muy útil, pues hube de ejercer el mando sobre un centenar de soldados y aprendí mucho sobre lo que significa dar órdenes y, especialmente, hacerlas cumplir. Recuerdo que hube de estudiar las Ordenanzas Militares. Un capítulo llamó mi atención. Se llamaba la soledad del mando. Ese capítulo hablaba de que para ocupar un puesto alto en la jerarquía era indispensable adquirir una cualidad o competencia personal: saber sentirse solo y aguantar esa soledad sin arrimarse a los inferiores, sin buscar su aprobación, su apoyo, su camaradería, sus palmaditas en la espalda, su bendición o su aplauso. 

Hay dos motivos por los que a algunos jefes les resulta difícil sobrellevar la soledad del mando. Uno, es el miedo. Pero el otro es el ego. Hay quien busca aprobación en la parte inferior de la jerarquía para sentirse seguro y reducir su ansiedad ante los errores que se derivan de sus decisiones. Y hay quien busca esa aprobación para alimentar su vanidad, su ego que, a la postre, emana de la inseguridad. Es, después de todo, lo mismo. En el primer caso es miedo al error y en el segundo caso es miedo a perder.

Hubo un tiempo en que en las empresas se trató de avanzar en cuanto a democratización se refiere. Lo llamaron gestión participativa y se plasmó en organigramas distintos a la clásica jerarquización en diversos niveles. Surgieron las estructuras matriciales y las estructuras planas. Últimamente, se habla de Agile.

Si bien es cierto que fomentar la participación promueve y aumenta la inteligencia colectiva de una organización y que cuanto más conocimiento se acumule en la toma de una decisión mejor será esta, no es menos cierto que en las organizaciones, tanto sea en un departamento como en una división, unidad de negocio o en la totalidad, ha de haber alguien que finalmente diga blanco o negro. Alguien ha de tomar las decisiones. Alguien ha de asumir los riesgos. Alguien ha de liderar y convencer a la tropa de que la estrategia a seguir es una y no otra. Y la tropa ha de creerlo y seguirle.

En las organizaciones ha de haber alguien que finalmente diga blanco o negro. Alguien ha de tomar las decisiones. Alguien ha de asumir los riesgos​

Y eso no es solo una cuestión de liderazgo. Es una cuestión de dos cosas: jerarquía y soledad. Hay organizaciones donde la jerarquía no es respetada. Donde se salta el conducto reglamentario (este término es también castrense) y se puentea al superior. Y hay organizaciones tan participativas que, si bien la jerarquía se respeta, el superior no está habituado a la soledad y acaba por decidir a través de votaciones, comités de dirección o reuniones similares donde, en realidad, el objetivo es no asumir la soledad y el riesgo de las decisiones difíciles.

Un empresario, propietario de una empresa, pide opiniones a sus subordinados, pero decide por sí mismo porque quien se juega los fondos propios es él, no los empleados. En las empresas que cotizan, parece que como el directivo no es propietario principal, puede obviar esta exigencia. Pues no. A un CEO o a un Director General o a un Director de Unidad se le designa, entre muchas otras cosas, para mandar y decidir. “Ordeno y mando” se utiliza hoy de forma despectiva, pero es lo que se espera de un líder. También escuchar, por supuesto. Pero en última instancia, ordenar y hacer que se cumpla lo ordenado.

En paz descanse el Papa Benedicto. Ordenó y mandó incluso después de ceder el puesto. Porque no sé yo si era tan emérito como decían. Presidente no ejecutivo, pero no del todo. Genio y figura. Del personaje y de la propia organización, claro.