Durant molts anys, controlar-ho tot ha estat sinònim de bona gestió. Supervisar, validar, revisar i decidir formava part del repertori habitual de qualsevol directiu responsable. En entorns relativament estables, aquest model podia donar resultats. El control aportava ordre, previsibilitat i una certa sensació de seguretat. Però el context actual —marcat per la incertesa, la velocitat del canvi i una complexitat creixent— ha transformat profundament les regles del joc. I allò que abans es percebia com rigor, avui pot acabar sent un error estratègic.

El control excessiu acostuma a aparèixer en moments de pressió. Quan els resultats no arriben, quan el mercat es torna més exigent o quan l’organització afronta una transformació rellevant. Davant d’aquests escenaris, molts líders reaccionen amb més reunions, més seguiment, més informes, més decisions centralitzades. La intenció és bona —protegir l’empresa, minimitzar riscos, evitar errors—, però sovint l’efecte és just el contrari del que es busca.

Quan controlar-ho tot esdevé norma, el primer que se’n ressent és el criteri col·lectiu. Les persones deixen de prendre decisions no perquè no en siguin capaces, sinó perquè aprenen que no és necessari. Si cada pas serà revisat, corregit o replantejat, el missatge implícit és clar: pensar no és prioritari, executar sí. A curt termini, això pot generar una sensació d’ordre i control. A mitjà termini, però, provoca dependència, passivitat i una pèrdua progressiva d’iniciativa que empobreix l’organització.

El segon impacte afecta directament el mateix líder. Controlar-ho tot és esgotador. No només pel volum de decisions, sinó per la tensió constant que implica estar present en tots els detalls. El lideratge acaba convertint-se en una successió interminable de microgestions que impedeixen aixecar la mirada. Quan això passa, el directiu deixa de fer allò que realment aporta valor: pensar en estratègia, anticipar escenaris, construir futur i treballar amb visió de llarg termini. El dia a dia s’ho empassa tot, i la perspectiva es dilueix.

Si cada pas serà revisat, corregit o replantejat, el missatge implícit és clar: pensar no és prioritari, executar sí

Hi ha també un efecte menys visible, però profund, sobre el talent. Les persones amb capacitat, experiència i criteri no busquen únicament estabilitat o reconeixement econòmic. Busquen confiança. Necessiten sentir que el seu criteri compta, que poden aportar, que tenen marge per decidir i créixer. Quan aquesta confiança no existeix, el compromís es va erosionant de manera silenciosa. El talent no sempre marxa de seguida, però sí que es desconnecta. I una organització amb talent desconnectat és una organització que perd competitivitat sense ser-ne plenament conscient.

Delegar no és abdicar. Confiar no és desentendre’s. Deixar espai no és perdre autoritat. És, en realitat, un canvi de mirada: passar del control de cada decisió al control del marc. Definir amb claredat el propòsit, establir objectius compartits, fixar límits clars i assignar responsabilitats reals. Quan aquest marc existeix, el lideratge no necessita controlar-ho tot, perquè ha construït un sistema que funciona més enllà de la seva presència constant.

Les organitzacions més sòlides no són les més controlades, sinó les més madures. Aquelles on hi ha criteri, coherència i confiança. Potser el gran repte del lideratge avui no és decidir més, sinó decidir millor què cal deixar de controlar. Perquè, de vegades, el risc més gran no és perdre el control, sinó confondre’l amb estratègia.