Durant dècades, dirigir una empresa s’ha associat amb tenir respostes. El CEO era, en essència, qui sabia cap on anar, qui definia el camí i reduïa la incertesa per a la resta de l’organització. Avui, aquesta idea ha quedat obsoleta. El context ha canviat més ràpidament que els models de direcció, i el que abans era una excepció —la incertesa— s’ha convertit en la norma.

Dirigir sense certeses no és una anomalia temporal, sinó una nova competència estructural. Ja no es tracta de predir amb precisió, sinó de moure’s amb criteri quan les dades són incompletes, contradictòries o, directament, inexistents. El CEO ja no pot esperar a tenir tota la informació perquè, simplement, mai no la tindrà.

Això transforma profundament l’ofici. En primer lloc, canvia la naturalesa de la presa de decisions. Decidir deixa de ser un exercici de càlcul per convertir-se en un exercici de judici. L’experiència, la intuïció i la capacitat de llegir el context guanyen pes davant de l’anàlisi purament racional. No perquè les dades no siguin importants, sinó perquè arriben tard o no expliquen tota la realitat.

En segon lloc, obliga a redefinir la relació amb l’error. Si no hi ha certeses, equivocar-se no és una desviació, és part del procés. Les organitzacions que penalitzen l’error acaben paralitzades; les que l’integren com a font d’aprenentatge es mouen més ràpidament i amb més capacitat d’adaptació. El CEO ha de ser el primer a assumir aquesta lògica i a legitimar-la.

El CEO ja no pot esperar a tenir tota la informació perquè, simplement, mai no la tindrà

També canvia la manera d’exercir el lideratge. En entorns incerts, el control té menys recorregut del que sembla. Intentar reduir la complexitat a base de normes i supervisió només genera rigidesa. En canvi, guanya rellevància la capacitat de generar context: explicar cap on anem, per què es prenen certes decisions i quin marc orienta l’acció. Quan no hi ha respostes clares, el que es demana és coherència.

Això implica confiar més en els equips. Dirigir sense certeses no és centralitzar decisions, sinó distribuir criteri. Les organitzacions més eficients no són les que tenen un líder que ho sap tot, sinó les que tenen moltes persones capaces de decidir bé. El rol del CEO, en aquest sentit, s’assembla menys al d’un controlador i més al d’un arquitecte de capacitats.

El CEO deixa de ser qui garanteix respostes per convertir-se en qui sosté el criteri quan les respostes no hi són. I això és el nou ofici

Hi ha, però, una tensió inevitable: la pressió per aparentar seguretat no ha desaparegut. Mercats, consells d’administració i equips continuen esperant respostes. El repte és no confondre claredat amb certesa. Es pot ser clar sense tenir-ho tot resolt. Es pot transmetre direcció sense fingir control absolut. De fet, en molts casos, la credibilitat augmenta quan es reconeixen els límits.

Finalment, dirigir sense certeses exigeix una nova relació amb el temps. Les decisions són més provisionals, més revisables. El que avui és vàlid pot deixar de ser-ho demà. Això no és debilitat; és adaptabilitat. El CEO ha d’assumir que canviar d’opinió, si el context ho demana, no és incoherència, sinó responsabilitat.

En aquest nou escenari, el valor no està a eliminar la incertesa, sinó en saber conviure-hi. Dirigir ja no és tenir el mapa, sinó avançar sense ell, mantenint el rumb. Aquest és, probablement, el canvi més profund: el CEO deixa de ser qui garanteix respostes per convertir-se en qui sosté el criteri quan les respostes no hi són. I això, més que una dificultat, és el nou ofici.