Cuando Marc Murtra llegó a la presidencia de Telefónica, a mediados de 2025, la compañía era, en muchos aspectos, un gigante con pies de barro. O con un futuro con nubarrones, sin descartar su absorción por otra empresa europea. Un riesgo potencial de OPA que, aunque nunca se concretó y del que se hablaba poco, pero la intranquilidad sí existía. Telefónica tenía una necesidad imperiosa de modernización y optimización; se enfrentaba a retos financieros y competitivos y tenía que posicionarse como líder en servicios digitales y telecomunicaciones avanzadas, que se hubieran tenido que hacer antes, pero que se habían ido aplazando o realizando con una marcha más lenta de la necesaria. Murtra venía de Indra, a cuya presidencia había accedido en 2021, una compañía, entonces, con un perfil más industrial y tecnológico, que estaba enfocado en modernizar áreas como transportes, infraestructuras y servicios digitales. Su habilidad fue darle la vuelta al negocio, cambiarlo de arriba a abajo y plantear que el camino que tenía que seguir Indra debía ser otro, al hilo de la nueva geopolítica mundial que se estaba dibujando. Convertirla en una empresa relevante de defensa, donde la compañía ya tenía una presencia histórica, pero no era el centro de crecimiento o el foco estratégico más fuerte. A la vista está que fue todo un acierto.

Darle la vuelta a Telefónica es enormemente más difícil que a Indra; el foco es mucho mayor y los resultados no son, obviamente, inmediatos. Pero la hoja de ruta, lo más importante, está trazada y el objetivo de que la compañía sea una de las mejores empresas de telecomunicación de Europa en 2030 y del mundo en 2035 es posible. En su segunda junta general, celebrada este jueves, Murtra ha podido explicar que las promesas de hace un año se han convertido en hechos y remarcar las prioridades de los próximos años, adelantadas en el plan estratégico 2026-2030, que se presentó el pasado mes de noviembre y que no nace, precisamente, de la comodidad, sino de la asunción de riesgos para evitar la lenta e irreversible decadencia a la que se encaminaba la compañía si no se le daba un golpe de timón. De ahí que la nueva Telefónica quiera fortalecer su presencia en productos y proyectos vinculados a la defensa y la seguridad, especialmente en ámbitos tecnológicos, como comunicaciones seguras, ciberseguridad o sistemas de red que son críticos para la infraestructura militar. 

El mejor ejercicio comercial en 17 años le ha permitido recordar que Telefónica ha cumplido el 'guidance' financiero, que hace unos meses eran compromisos y hoy son resultados

Para ello se ha fijado cinco ejes de transformación: el primero, avanzar hacia la consolidación y el liderazgo en el Viejo Continente, ya que Europa necesita operadores fuertes en el actual escenario de crisis geopolítica, para crear soberanía europea, y hay que hacer palanca para que no sea una cosa solo de Estados Unidos y China. La segunda base es ser una compañía de referencia en innovación y competitividad, y ha puesto los ejemplos de los últimos avances en servicios de cloud e inteligencia artificial (IA). El tercer fundamento es ser capaz de ofrecer más y mejores servicios a los clientes, que tienen que ser el centro de su actividad. El cuarto eje es ser una referencia de España en Europa y en el mundo, porque Telefónica es, en este sentido, estratégica. Y el quinto y último es una gestión ambiciosa, rigurosa y eficaz. El mejor ejercicio comercial en 17 años le ha permitido recordar que Telefónica ha cumplido el guidance financiero, que hace unos meses eran compromisos y hoy son resultados. Se han cumplido los objetivos financieros y de generación de caja y los ingresos y el EBITDA crecen.

Los pilares de la nueva Telefónica están claros y la brújula tiene una dirección definida. También la voluntad de no limitarse a ser un campeón nacional, sino un actor importante en el mundo de las telecomunicaciones que se está configurando en medio de nuevos retos impensables hace unos años. Aunque dolorosa para los accionistas, la decisión de reducir el dividendo a la mitad en 2026 y ligar los futuros al flujo de caja libre cobra ahora todo el sentido. Habrá más dinero dentro de la compañía para invertir en crecimiento. Ese será el siguiente paso, ya que, como públicamente ha expresado Murtra, la consolidación del sector europeo para competir con gigantes globales implica compra de activos o fusiones con otros operadores en mercados clave del Reino Unido, Alemania y Brasil, entre otros. No hay que tener miedo al futuro cuando las ideas, como es el caso, están claras. Es verdad que siempre trae incertidumbre, pero también oportunidades que obligan a aprender, adaptarse y aprovechar cambios tecnológicos, económicos o sociales que pueden abrir caminos que hoy ni imaginamos.