Joan Planes (Estamariu, Alt Urgell, 1941), cofundador y expresidente de Fluidra, nos recibe en la iglesia de Sant Vicenç, un edificio de su pueblo natal que él mismo ayudó a restaurar y del cual habla en su libro autobiográfico, Camí de Castanyes. Poco antes de empezar la entrevista con ElNacional.cat para repasar su vida y hablar de sus retos de presente y futuro —sí, este hombre de 80 años todavía tiene retos de futuro— recibe una llamada en el móvil. Lo coge. Y empieza a hablar de sembrar patatas. Cuando cuelga nos ponemos en el trabajo, charlamos de su infancia y juventud, que lo hizo pasar por el seminario de la Seu d'Urgell y lo llevó a Barcelona a estudiar ingeniería mecánica. Ya casado y con dos hijos, un amigo le habló de fundar una empresa de equipamiento de piscinas, Astral. Eso lo catapultó a dirigir una empresa con más de 5.000 trabajadores y presente en una cincuentena de países por todo el mundo: Fluidra, que, además, esta semana entró a cotizar en el Ibex-35. De cara al futuro y ya jubilado —a su manera, porque "se ha vuelto a complicar la vida"— Planes nos habla de su gran proyecto, la Fundación Fluidra.
¿Cómo se le ocurre la idea de publicar un libro sobre su vida?
Siempre he tenido la sensación que la vida es muy corta y a la vez muy larga. La verdad es que he pasado por una serie de diferentes situaciones y quería que quedase escrita por si mis nietos o alguien más quería leérsela. De hecho, tengo previsto escribir otro libro sobre gestión empresarial, porque el libro que he escrito es más para dar un punto de vista general sobre una vida que, al final, me parece que es una vida normal y corriente.
Bueno, una vida normal, depende de por dónde se mire, porque usted nace aquí, sin embargo, pasó por el seminario de la Seu, acabó en Barcelona estudiando una ingeniería y se ha acabado dedicando a la gestión de una gran empresa... ¿Cuál fue el momento clave donde vio que su empresa podía ir más allá?
Reconozco que soy una persona que ha aprovechado momentos oportunos. Creo que el momento de entrar en el seminario y el seminario en sí, es una etapa que me marcó mucho. El pueblo también me marcó mucho porque era el pequeño de muchos hermanos y me marché de aquí muy joven, cuando tenía 9 años. Después tuve la suerte de que un amigo me propusiera montar una empresa de piscinas. Realmente estos han sido los momentos estratégicos. Bueno, también en el 92 creo que hubo una visión a largo plazo cuando empecé a pensar que la empresa se había hecho muy grande y tenía cuatro accionistas que querían participar un poco de los beneficios de la empresa. Entonces estaba muy de moda vender las empresas y tenía ofertas muy importantes. Este también es un momento estratégico muy importante para llegar al Ibex-35. En aquel momento dije que no podía ser que vendiéramos la empresa, porque tendríamos mucho dinero, pero ¿qué haríamos con ese dinero?
Entonces pensé en reestructurar un poco a los 4 accionistas principales para que pudieran asumir una situación de futuro, no con el objetivo de vender la empresa, si no para hacer entrar a otro accionista —que en este caso fue el Banco Sabadell— para llegar a poder salir a bolsa.
Foto: Sergi Alcàzar
Ha comentado que el paso del seminario fue importante para su vida. ¿Cómo lo ayudó?
Entré en el seminario por el obispo de la Seu, Ramon Iglesias Navarri, que se encontró a mi padre y me tocó ir al seminario. Creo que esta etapa fue importante en el sentido de la formación. Yo creo que el seminario me ayudó a ser una persona independiente, porque allí éramos 300, pero cada uno era él mismo. Además, me ayudó a convivir con mucha gente. También me ayudó con el tema de la disciplina, que era muy rígida. Ahora bien, también es un lugar donde lo pasé muy mal porque vi la vida como era en realidad: las frustraciones que había, lo difíciles que eran las relaciones entre las personas, como realmente existía el acoso escolar. Yo, sin embargo, de alguna manera lo fui interiorizando. No le ponía nombre, pero eran situaciones que te formaban.
¿Cuándo se da cuenta de que la ruta del seminario no era para usted?
Cuando tenía 13 años me empiezo a añorar bastante del seminario. Había una cosa que me obsesionaba: que no quería hacer una cosa que me durara toda la vida. Por aquel entonces si te hacías cura, ya lo eras de por vida y pensar que aquello era de por vida me aterrorizaba. Entonces pensé, ¿qué hago? Y, realmente empecé a pensar entonces en la salida del seminario. Vi que para mí era interesante llegar hasta segundo de filosofía porque me convalidaban el bachillerato. En este periodo, desde los 13 años con los que decido marcharme del seminario, me empiezo a preparar en aquellas asignaturas que realmente me interesaban más. Por ejemplo, otra característica que me dio el seminario es la capacidad de raciocinio y la visión, no tanto a corto sino a medio y largo plazo. Entonces aproveché y me marqué un objetivo a dos o tres años vista.
Empecé en un pequeño taller pulgoso de 250 metros cuadrados
Una vez se marcha del seminario y decide ir a Barcelona estudiar, ¿sabía qué quería estudiar?
Lo tenía muy claro. Yo veía un coche en aquella época y decía “quiero ser mecánico. Por lo tanto, la mecánica era una cosa que me atraía. Pensé que debía tener una formación importante y automáticamente pensé que quería hacer una carrera, pero mecánica y entonces decidí hacer ingeniería mecánica.
La idea de Astral surge de un equipo de matrimonios... ¿cómo se gestó la idea?
Yo formaba parte de un equipo de matrimonios, éramos todos más o menos de la misma edad. Yo tenía 27 o 28 años, estábamos casados, teníamos ya dos hijos, y nos reuníamos una vez al mes o cada dos meses y hablábamos, porque también éramos amigos. Una noche, cuando ya estaba harto de la empresa donde trabajaba porque no le veía futuro y quería un reto nuevo, un amigo dijo que quería montar una empresa de piscinas. Yo le dije que me interesaba y quedamos que, cuando acabara la reunión del equipo de matrimonios, hablaríamos de esta posibilidad.
Y sí, sí, cuando acabó la reunión nos sentamos con una botella de ginebra, nos fuimos animando y de allí nació la idea. Mi amigo ya tenía la idea, quería montar la empresa, pero buscaba a alguien que la dirigiera. De aquella conversación ya tuvimos, al día siguiente o al cabo de dos días, una entrevista para iniciar la compañía. Era el año 69.
A partir de allí, compran un local en el Poblenou de Barcelona, ¿desde entonces tenían voluntad de crecimiento?
Empecé en el Poblenou como un taller auxiliar de Reindesa. En un pequeño taller lleno de pulgas de 250 metros cuadrados. Mientras estábamos montando el taller y distribuyendo algunas piezas que se importaban de los Estados Unidos y Bélgica, me di cuenta de que allí había un mercado con mucho potencial y que, por lo tanto, no nos teníamos que limitar a cómo se había imaginado la empresa. De hecho, mi primer cliente no fue Reindesa, fue otro.
No me hacía gracia que los americanos supieran que se estaba creando una empresa que los podía hacer competencia
Foto: Sergi Alcàzar
Cuando montó la empresa usted confió mucho en familiares y gente del pueblo, ¿por qué?
Yo siempre he creído que todo el mundo es válido para recorrer un trozo de camino. Por lo tanto, cuando la empresa era muy pequeña, lo más importante era tener un equipo que fuera muy fiel. Por entonces era muy interesante que algunas personas, no todas, fueran de la máxima confianza. Después cada uno de ellos hizo o ha hecho su camino. De hecho, casi todos han estado toda su vida en la empresa. Yo siempre lo explico con la metáfora del carro: hay gente que está conduciendo el carro contigo y, un día, te das cuenta de que ya no está y hay otra persona. Para evolucionar tienes que ir cambiando.
La empresa empieza a crecer, ¿cómo fue este proceso? Porque ustedes crean Astral, pero en paralelo van creando pequeñas empresas, ¿por qué se decidió proceder así?
Yo tenía un problema bastante grande, la visibilidad. No me hacía gracia que los americanos, supieran que en Europa se estaba creando una empresa que podía hacerles competencia. Entonces opté por hacer pequeñas empresas, qué juntas formaban una gran potencia, pero que por separado no eran relevantes. Todo fue porque no quería visibilidad.
A partir de aquí la empresa fue creciendo y llegó un momento en que nuestras vidas dependían de que la empresa funcionara o no. En aquel momento empecé todo el tema de la reestructuración de los 4 accionistas, porque no quería que la empresa se convirtiera en un hospicio para los hijos de todos los accionistas. Llegamos al acuerdo que cada familia tendría solo un representante dentro de la compañía. Por lo tanto, por acuerdos internos, sólo podemos tener un hijo trabajando en Fluidra. En mi caso, es mi hijo Eloi.
Empiezan los años 2000, la empresa se está preparando para salir a bolsa y usted decide dar un paso al lado. ¿Por qué lo hace en aquel momento y no más tarde?
El hecho de salir a bolsa... yo tenía una empresa muy humana, muy plana, quiero decir. La estructura era muy corta, había ciertas facilidades para llegar al presidente. Cuando sales a bolsa la estructura tiene que ser mucho más piramidal y mucho más preparada, creo que hoy en día yo sería incapaz de dirigir Fluidra. Si tuviera 40 años no lo sé, pero quiero decir que hoy no lo veo.
Entonces, automáticamente planifiqué y a los 67 años me jubilé, introduje a mi hijo en la empresa. Bueno, no lo introduje yo directamente, sino que escogí una persona que lo fue formando, Antonio Llastarri. Yo nunca fui el responsable directo de mi hijo.
Entonces, cuando se jubila, usted pasa por una primera etapa donde el hecho de parar en seco lo afecta mucho.
El hecho de parar en seco de trabajar lo llevé muy mal. La razón me decía que debía hacerlo, pero el día a día no me gustaba. Yo no me veía a un viejo de aquellos que se pasa el día jugando a cartas, soy una persona que mi ilusión es siempre construir. Entonces pasé la crisis, le di vueltas y acabé haciendo un cursillo donde éramos 9 personas que me fue muy bien. Aquel cursillo me sirvió, primero de todo, para conocer a las mujeres, porque considero que, precisamente por un problema del seminario, no era un tema que hubiera dominado nunca. Éramos 4 mujeres y 5 hombres y la verdad es que hice unas amistades muy bonitas.
En Senegal estamos construyendo una piscina porque la gente no sabe nadar. La piscina tiene dos funciones, enseñar a nadar y salvar vidas
Foto: Sergi Alcàzar
Todo eso lo llevó a ser presidente de Fluidra y después de la Fundación Fluidra...
Sí, primero fui presidente de Fluidra hasta el año 2014 y paralelamente empecé con la fundación. Después también me busqué el tema de la orquesta sinfónica del Vallès, y entré en el Palau de la Música, de hecho, soy el tesorero. Entonces ya me fui complicando la vida, que hoy vuelvo a tener la vida bastante ocupada, porque, además, estoy en aquel periodo de retorno a mi pueblo y claro, quiero que Estamariu pase del siglo XX al siglo XXI.
¿Y desde la Fundación Fluidra, qué están haciendo ahora mismo?
Desde la Fundación hacemos proyectos y hacemos el seguimiento. Básicamente nuestros proyectos los velamos, los seguimos y nos aseguramos que lleguen a buen puerto. Tampoco somos una fundación de muchos proyectos porque, lógicamente, hay un esfuerzo muy importante detrás de cada uno. Pero la Fundación está teniendo mucho éxito y he vuelto, otra vez, a incorporar gente próxima y de confianza. Por lo tanto, la Fundación es una semilla que tiene que ir creciendo y que, efectivamente, crece.
Ahora mismo, tenemos un proyecto en Senegal y considero que es muy bonito. Primero transformamos 25 hectáreas de terreno donde sólo se plantaban cacahuetes en un terreno donde se pudiera hacer agricultura intensiva, hicimos unos pozos y buscamos agua junto con los Escolapios.
Actualmente este proyecto está funcionando bien y ahora estamos añadiendo una piscina a Dakar porque allí hay un problema: la gente no sabe nadar. Este proyecto, pues, tiene dos funciones: enseñar a nadar y salvar vidas. Es una zona inundable y con eso llegamos a conclusión que también teníamos que enseñar a nadar.
Este año también tenemos un nuevo proyecto con el Hospital San Joan de Déu por un tema de investigación. Estamos mirando qué beneficios produce el agua en los enfermos.
También tenemos otro proyecto con la Orquesta Sinfónica del Vallès y la Ópera de Catalunya, que estoy fusionando para darles más fuerza de cara al futuro, ya que se Dé habían fragmentado.
¿Los proyectos de la fundación siempre van relacionados con el agua?
Sí, nuestros proyectos siempre se basan en tres patas, el agua la cultura y la piscina. La piscina el que más. Eso nos permite tener proyectos de más proximidad y de otros más internacionales.
Foto: Sergi Alcàzar
Esta semana Fluidra entró en el Ibex-35. ¿Qué se siente cuando la empresa que Usted creó llega tan arriba?
Yo el año 92 ya preví que saldríamos a bolsa. Que llegaríamos al Ibex, la verdad, es que no me lo había imaginado nunca, pero bueno, hicimos el recorrido para poder estar allí. De hecho, que entrara un socio de capital riesgo (Banco Sabadell) hizo que arregláramos y reestructuráramos bien las empresas. Eso nos permitió salir a bolsa. Después de salir a bolsa pudimos cuidar bien el tamaño de la empresa, porque estábamos muy centrados en todo el mundo, pero en Estados Unidos no teníamos una penetración importante.
Lo que ha pasado después de salir a bolsa es que hemos ido haciendo adquisiciones en el mercado de los Estados Unidos, cosa que nos ha permitido crecer bastante como empresa y nos ha llevado a un punto donde tenemos las características necesarias para entrar en el Ibex-35.
¿A la hora de salir de España miró antes hacia los EEUU o se centró en Europa?
Yo empecé por Europa. En los años 70 ya tenía la primera delegación en Francia, la puse en Perpinyà por proximidad. A continuación, ya bastante rápido, monté Italia, Portugal y Reino Unido. Los negocios, de hecho, son como una mancha de aceite, no puedes crecer en cualquier lugar, no puedes ir picoteando aquí y allí. Lo que sí que teníamos dentro de la compañía era una empresa, Astral Export, que se dedica a exportar y a buscar nuevos mercados.
¿Por qué, llegados a cierto punto, se centraron en el mercado americano?
En el mundo debe haber actualmente, yo calculo, unos diez millones de piscinas. Cada año se construyen un millón más y de este millón, en los Estados Unidos se construyen unas 400.000. Por lo tanto, los EE.UU. representan el 40% del mercado mundial. También es verdad que en países como China y Asia en general no hay mucho interés por el mundo de las piscinas, supongo que llegará en el futuro de momento son mercados interesantes para la piscina pública más que para la piscina privada.
¿El poder de decisión dentro de la empresa lo siguen teniendo los 4 cofundadores?
Sí. Claro cuando una empresa crece mucho, el control de una compañía es minoritario, eso es una cosa que mucha gente no entiende. A medida que la empresa se hace grande, los accionistas se van quedando con unos porcentajes menores de la empresa, que en un momento determinado pueden ser incluso residuales, en función del tamaño de la compañía. En nuestro caso nos mantenemos los 4 y tenemos todavía el poder de decisión dentro de la compañía.
¿Es posible replicar el modelo de Fluidra?
Diría que nosotros somos un caso bastante único. Que hace cincuenta años empezáramos cuatro accionistas catalanes; que tras todo este tiempo nos hayamos mantenido los 4 unidos, sin tensiones y que la segunda generación continúe la empresa y no sean familiares es bastante inédito. Por lo tanto, te diría que es más un problema de unión. Como con los políticos, por ejemplo: si te peleas todo el día, es difícil construir algo. El tiempo que dedicas a solucionar las tensiones no lo dedicas a hacer crecer la empresa. Esta ha sido una ventaja muy grande que he tenido.
Yo creo que hoy pueden salir empresas como Fluidra, pero las relaciones humanas se tienen que cuidar mucho.
¿Fue decisión suya ir siempre los cuatro en la una y limar las diferencias antes de que uno pudiera llegar a salir de la compañía?
Mantenernos los cuatro unidos también fue el hecho de provocarlo. De hecho, habría sido anormal que hubiera creado esta empresa yo solo. Siempre digo que crear una compañía solo es muy difícil, porque los riesgos son muy grandes. Con 4 hay menos riesgos, pero tienes que cuidar un poco la unión, a veces ceder, otras veces no ceder... Creo que lo hemos hecho muy bien, pero también es verdad que ha habido un líder que lo ha cuidado.
¿Para Usted, la prioridad siempre fue cuidar la empresa por dentro?
Exacto. Una empresa siempre la tienes que cuidar por dentro y después siempre tienes que mirar a medio plazo. Tienes que cuidar al equipo para que pueda llegar a este medio o largo plazo. Eso forma parte de la misma cadena, una cosa lleva a la otra. Es decir, quizás no llegarías solo a determinado sitio, pero si te acompañan sí. Aquí lo más importante es mantener a los compañeros para poder llegar.
Foto: Sergi Alcàzar