Hi ha un moment especialment perillós en la carrera d’un CEO. No és quan comença, quan encara té moltes coses per aprendre. Tampoc quan s’equivoca en una decisió important. Ni tan sols quan els resultats no acompanyen. És quan entra en una sala, exposa una idea i tothom hi està d’acord.

Pot semblar el somni de qualsevol directiu. Un equip alineat, sense conflictes, que comparteix la visió i executa ràpidament. Però quan l’acord és permanent, potser el que tenim no és alineament. Potser és silenci. I el silenci al voltant d’un CEO acostuma a sortir car.

Com més poder acumulem dins d’una organització, més difícil és que ens arribi la realitat sense filtres. No perquè les persones menteixin. És molt més subtil. Les males notícies s’expliquen una mica millor, els dubtes es verbalitzen amb més prudència, els problemes es relativitzen i algunes discrepàncies desapareixen abans d’arribar al despatx.

Sense adonar-se’n, el CEO pot acabar vivint en una versió editada de la seva pròpia empresa. I això és perillós, perquè els clients, els mercats i els competidors no tenen cap necessitat de ser amables amb nosaltres.

Per això, una de les responsabilitats més importants d’un líder no és aconseguir que el seu equip estigui d’acord amb ell. És construir un entorn on sigui possible portar-li la contrària. I això és molt més difícil del que sembla.

Podem repetir cent vegades que volem opinions diferents. Podem dir a les reunions que "aquí es pot parlar de tot". Podem assegurar que la porta del despatx sempre està oberta. Però els equips no escolten només el que diem. Sobretot observen què passa quan algú discrepa.

Un CEO que castiga la discrepància una vegada pot necessitar mesos per recuperar-la

Què fem quan un directiu qüestiona una decisió que ja donàvem per tancada? Com reaccionem quan algú ens diu que la nostra gran idea no funcionarà? Escoltem de veritat? Fem preguntes? O dediquem els següents vint minuts a demostrar per què nosaltres tenim raó?

La cultura d’una empresa també es construeix en aquests petits moments. Un CEO que castiga la discrepància una vegada pot necessitar mesos per recuperar-la. Les persones aprenen molt ràpidament quines opinions tenen premi i quines tenen conseqüències.

I aleshores apareix un fenomen curiós: el CEO continua preguntant "què en penseu?", però la sala ja sap quina és la resposta correcta.

El problema no és només cultural. És empresarial.

Quan desapareix la discrepància, empitjoren les decisions. Les hipòtesis deixen de qüestionar-se. Els errors triguen més a detectar-se. Les males notícies arriben tard. I les idees del CEO poden convertir-se en decisions simplement perquè ningú s’ha atrevit a dir que eren males idees.

Crec que els millors equips directius no són aquells que discuteixen menys. Són aquells que han après a discutir millor. Equips on es poden confrontar idees sense confrontar persones. On canviar d’opinió no es considera una derrota. On dir "no ho sé" no resta autoritat. I on tenir més responsabilitat no significa tenir automàticament més raó.

Una empresa on ningú contradiu el CEO pot semblar perfectament alineada, fins al dia que és la realitat qui el contradiu

De fet, hi ha una pregunta molt senzilla que un CEO pot fer abans d’una decisió important: Qui no hi està d’acord? I després callar. Perquè preguntar-ho i dedicar els següents deu minuts a rebatre cada objecció és només una manera sofisticada de demanar que la pròxima vegada ningú digui res.

També és útil mirar qui parla a les reunions. Són sempre els mateixos? Algú modifica la seva opinió després d’escoltar el CEO? Les persones més joves s’atreveixen a qüestionar una proposta? Quan va ser l’última vegada que algú va convèncer el màxim responsable que estava equivocat?

Potser aquestes preguntes expliquen més sobre la cultura d’una empresa que molts dels valors escrits a la seva pàgina web.

El lideratge no consisteix a ser la persona més intel·ligent de la sala. Consisteix, en bona part, a aconseguir que la intel·ligència de la sala arribi fins a tu. Especialment aquella que et resulta incòmoda.

Per això, quan en una reunió important tothom assenteix massa ràpid, potser el CEO no hauria de sentir satisfacció. Hauria de preocupar-se.

Perquè una empresa on ningú contradiu el CEO pot semblar perfectament alineada, fins al dia que és la realitat qui el contradiu.