Pau Relat:
“MAT Holding facturarà 500 milions d’euros, el 2025”

Pau Relat, màxim executiu de MAT Holding, porta 29 anys treballant en aquesta companyia propietat de la família Matosas, ara amb la segona i tercera generació en el consell d'administració -i la quarta, amatent-, però amb una gestió empresarial i els òrgans de decisió professionalitzats. Llicenciat en Farmàcia per la Universitat de Barcelona, en l’especialitat de Tecnologia Industrial, i MBA IESE Business School, el conseller delegat del fabricant de solucions per a l’agricultura sostenible i l’ús eficient de l’aigua compagina les seves responsabilitats amb un vessant més públic i institucional, el de la presidència de Fira de Barcelona, des del 2018. Al capdavant de MAT Holding ha estat un dels artífexs del seu creixement exponencial i la internacionalització, amb intensitat en els últims 15 anys, que ha estat causat per la millora dels negocis i l’adquisició de companyies referents que han aportat valor al grup. Un equilibri empresarial que pensen mantenir i que centra el seu pla estratègic.

Quina és l’estratègia de creixement del grup a futur?
La nostra estratègia està clarament definida. Fa força anys que treballem per fer créixer la companyia de forma equilibrada en dos àmbits d’actuació, perquè considerem que estem en sectors que són essencials en el món de l'economia sostenible. És a dir, estem operant en sectors que donaran resposta als grans reptes que tindrà la Humanitat en els propers 20 o 30 anys.

I què són?
Reptes associats no només al canvi climàtic i a la sostenibilitat, sinó sobretot al gran repte que afrontarem: el creixement exponencial de la població mundial, que s'haurà d'alimentar. Estem parlant que, el 2050, hi haurà 2.000 milions més de persones que s’hauran d'alimentar i caldrà produir aliments sense destruir espais que en l'actualitat són espais verds, boscos, zones forestals.

Per tant...
A nivell estratègic i de grup estem clarament estructurats en dues grans activitats: la vinculada al món de la protecció de cultius a través d’Indústries Químiques del Vallès, que neix l'any 1935, a Mollet, i amb què som líders mundials en producció i comercialització de sals de coure. Això vol dir en protecció de cultius amb un negoci industrial molt internacionalitzat, liderant el sector a nivell mundial. D’altra banda, el negoci del món de l'aigua, bàsicament vinculat a l’agricultura, amb la gestió eficient de l'aigua. Dos eixos que conflueixen perquè van al consumidor final, bàsicament als agricultors que utilitzen tant els sistemes d'ús eficient d'aigua que produïm i comercialitzem, com els productes fitosanitaris que posem al mercat. Per tant, els grans reptes del grup estan clarament vinculats amb els grans reptes que té la humanitat en aquests moments.

La divisió de l’aigua és la que més ha crescut en l’últim any. Quins projectes hi ha sobre la taula?
En l'àmbit de l'aigua, hem d'acabar de consolidar la nostra posició de lideratge mundial en tecnologies associades a l'aigua en agricultura. Hem liderat a nivell mundial un procés de consolidació de diferents tecnologies i de diferents companyies que hem anat comprant i integrant i estem ja en la fase final d'acabar aquest procés, que culminarà aquest any o en un any i mig. Això ens convertirà en referent mundial també en l'àmbit de les tecnologies d'aigua en agricultura; d’aquells equipaments intermedis -vàlvula de control, d'aire, la filtració-.  MAT Holding ha anat comprant alguns dels principals fabricants mundials d'aquestes tecnologies, que són complementàries a la del reg per degoteig, per convertir-nos pràcticament en proveïdor únic de les companyies de reg per degoteig.

Creixerà inorgànicament aquesta divisió?
Sí. Tenim previst fer tres operacions de compra dins de la divisió d’aigües, on també hem fet les últimes operacions inorgàniques. El pla estratègic diu que MAT Holding s'adreça a una sèrie de sectors i busquem les companyies que encaixen amb els nostres objectius. I estaran on sigui. Ara mateix les oportunitats no seran a Espanya. Contemplem el món, sobretot en els entorns més coneguts per nosaltres. Però estem negociant i no es pot donar més concreció.

Bona part del creixement dels últims anys s’ha centrat en les adquisicions.
El creixement inorgànic per nosaltres només té sentit si es produeixen dues coses. D'una banda que, a part de respondre al propòsit estratègic que ens porta a plantejar-nos l'adquisició per ampliar el nostre perímetre, la compra ha de tenir un efecte multiplicador del seu ebitda i que l'empresa proporcioni sinergies d'activitat comercial, de portfoli, eficiència productiva... Ha de ser una companyia que el primer any representi un creixement inorgànic, i al segon, generi creixement orgànic. És a dir, que tingui potencialitat per créixer en els següents anys. Una companyia per estar ben balancejada ha de tenir de forma equilibrada un creixement orgànic i inorgànic. El problema del creixement inorgànic és que és addictiu, que et permet créixer molt ràpid, però no es transforma en expansió orgànica.

Quin marge de finançament té la companyia per fer les compres?
En aquest aspecte, MAT Holding és un clar referent del que és el model tradicional d'empresa catalana, en el sentit que hem pràcticament autofinançat al cent per cent el nostre creixement. La companyia té un balanç molt sanejat, hem tingut molt bons resultats, la propietat està clarament compromesa amb el projecte empresarial i reinverteix la majoria dels guanys de la companyia en el mateix projecte. Això fa que disposem d'una bona posició, tant de caixa com de balanç, per afrontar totes aquestes adquisicions. Sí que és cert que, a mesura que vas creixent, les adquisicions són de més dimensió i llavors cal recórrer a finançament bancari o d’altres fórmules. Per tant, si trobem companyies que responguin al propòsit definit en el pla estratègic, trobarem el finançament: els bons projectes sempre troben diners per ser executats. Tenim un pla estratègic, un projecte que s'ha demostrat exitós, rendible i que té propòsit. Per tant, en aquest marc, per a totes les companyies que encaixin dins del marc estratègic i que tinguem interès en adquirir-les, el finançament no serà un problema.

En els últims 15 anys s’ha pràcticament quadruplicat la dimensió del grup. Qui és el següent pas?
Arribar a una facturació de 500 milions d’euros en dos anys, el 2025.

Tenim un balanç molt sanejat, molt bons resultats i la propietat està clarament compromesa amb el projecte empresarial i reinverteix la majoria dels guanys

També hi contribuirà la divisió de fitosanitaris, on acaben de tancar la compra d’una planta de Bayer a València. Com està el procés d’integració?
La compra de la planta de Bayer, com totes les adquisicions que fem, respon sempre a una necessitat estratègica que tenim clarament fixada. El pla estratègic en l'àmbit del producte fitosanitari passa per tres grans línies. Una primera línia, reforçar el nostre lideratge mundial com a productors de sals de coure. Per tant, nosaltres estem invertint per incrementar capacitats amb la producció de sals de coure i per trobar formulacions, és a dir, noves tipologies de productes que puguem llençar al mercat, molt més eficients des d'un punt de vista ecològic i mediambiental. En segon lloc, estem reforçant també l'aposta -que va començar el 2004, quan ja vam comprar una primera planta a Bayer, també a València- per convertir-nos en un referent en toll manufacturing, és a dir, la fabricació per a tercers.

I, el tercer motiu?
Anar progressivament diversificant la nostra activitat en el sector de la protecció de cultius, no només amb productes fitosanitaris tradicionals, sinó també entrar en el que són els nous productes biològics, bioestimulants. De manera que, amb l'adquisició de la planta de Bayer, podrem segmentar l'activitat que fem a cada una de les nostres fàbriques, destinant a mig termini només una a producte fitosanitari i l'altra a productes bioestimulants i biològics, per evitar les contaminacions creuades i tenir clarament separades les activitats que desenvoluparà el grup.

Un cop enllestit el projecte, a mitjan 2024, quin pes tindrà la marca en el mercat mundial?
Hem de diferenciar entre el que és el mercat de les sals de coure, on la participació que té el grup és significativa, per sobre del 20%, i l'altre és el mercat de producte fitosanitari, on operem com a fabricant per a tercers i on tenim activitats comercialitzadores. En aquesta divisió, i en el seu conjunt, el grup és una companyia global, amb un clar arrelament del seu headquarter al país, però amb una visió global. Fa anys que vam decidir que el món seria el nostre mercat i que ens globalitzàvem -que no és el mateix que internacionalitzar-se- amb el món sencer com a objectiu.

Quin és el nivell d’inversions de la companyia en R+D?
En R+D+I invertim un 3% de la xifra de negoci del grup, que està per sobre dels 360 milions d’euros. És a dir, per sobre dels 10/12 milions anuals. Aquesta inversió inclou les partides destinades a l’obtenció dels registres dels productes fitosanitaris; un tema absolutament costós d'estudis i que s'ha de fer país per país perquè els registres són diferents. La recerca es fa a Espanya, molt centrada en productes fitosanitaris, i a Israel, per al tema de l’aigua. Però a mi m'agrada dir que tenim el departament d'R+D+I més gran del món, perquè tenim un equip que identifica perfectament les necessitats en cada un dels àmbits i després busquem el soci estratègic més idoni per a cada un d'aquests projectes.

Quins mercats són prioritaris per al grup?
És important consolidar-nos en aquells mercats on l’agricultura és un referent: Amèrica, l’Índia, Centre i Sud-amèrica, l'Orient Mitjà... Una aposta clara del grup, des de fa molts anys, és Àfrica. MAT Holding és present al nord d'Àfrica des de fa temps i hi operem de forma eficient. Per tant, és lògic que nosaltres apostem per aquesta tipologia de mercat. L'Índia és un mercat agrícola molt important, un mercat que està tenint un desenvolupament d'infraestructura hidràulica molt potent i amb una forta inversió pública per fer arribar aigua a tot el territori i, per tant, és un país que ens desperta un extraordinari interès. L'Índia és un país amb una gran seguretat jurídica, amb un nombre molt important d’enginyers, on l'anglès és un idioma que preval... Un país on, a més, el mateix mercat demanda aquesta transformació. Trobar tot això és força més difícil en altres mercats asiàtics com la Xina, on la seguretat jurídica és més escassa, l’anglès més difícil i és un estat més intervencionista.

Però parlem de països en vies de desenvolupament on encara s’estan projectant les infraestructures necessàries. La comercialització de productes fitosanitaris és la porta d’entrada de totes les línies de negoci del grup?
Gestionem independent els negocis però compartim informació i sinergies pel que fa als interessos que poden existir en diferents mercats. Molts dels mercats agrícoles tenen potencial a curt termini per al negoci fitosanitari, però pel negoci vinculat al món de l'aigua parlem a més llarg termini. Per què? Perquè es necessita desenvolupar una infraestructura hidràulica en el país que permeti que l'aigua arribi a les finques o a les explotacions agrícoles, per després poder instal·lar el reg per degoteig. MAT Holding, a través de la seva companyia Regaber, va introduir el reg per degoteig a Espanya, als anys vuitanta, convertint-la en un mercat referent mundial. Llavors, progressivament, als mercats on ens hem establert hem creat aquestes dinàmiques de funcionament i d'utilització eficient de l'aigua. Així, les dues activitats del grup han anat treballant de forma compassada.

Parlem de països en vies de desenvolupament però, a Espanya, tenim un problema amb el tema de l’aigua.
El tema de l'aigua és un clar exemple de la situació que patim respecte als servidors públics. Avui en dia els servidors públics i les institucions públiques han perdut la capacitat, que jo crec que és essencial, de fer dues coses. En primer lloc, de treballar amb grans projectes de país, amb mirada llarga, pensant no en la següent elecció, sinó en la següent generació. Això obligaria a grans acords, pactes de país, en matèries com la infraestructura hidràulica, l'educació o la política exterior. Quan em pregunten per Israel, on portem més de 30 anys treballant, sempre dic que malgrat la sensació de país caòtic perquè cada sis mesos canvien de govern, no deixa de ser curiós que hi ha grans pactes d’estat que, independentment del govern que mani, no es qüestionen. Per això, Israel té molt clares les polítiques d'innovació, és un referent a nivell de start-ups, tecnologia, política exterior.

Hauríem de seguir aquest exemple?
És evident que a Espanya, en l'àmbit de l'aigua, seria imprescindible un gran pacte d'estat per determinar les infraestructures hidràuliques. Quan hi ha episodis de sequera -alguns fins i tot resen a la Moreneta- parlem del gran pacte de l'aigua, però quan passen dues setmanes i plou, tothom se n'oblida. L’important d’un gran acord de país en el tema de l’aigua és que, un cop realitzades les inversions, que portaran anys, es podria començar a estalviar aigua, a convertir en fèrtils terres que no ho són, garantir que podem produir aliments de forma sostenible i eficient per donar cobertura a les necessitats que tindrem, des d'un punt de vista de la Humanitat, en els propers anys. Però, què passa? Que prendre aquestes decisions implica resultats a mitjà i llarg termini bons per a la societat, però s'ha d'invertir a curt termini i això no té rèdit electoral per al servidor públic, sinó que té un cost pressupostari i no s'executa. Qui ho acabarà patint és la següent generació.

A Espanya, seria imprescindible un gran pacte d'estat per determinar les infraestructures hidràuliques

Però són actuacions que afecten a uns sectors empresarials que actuen pràcticament com a monopolis. Això és també un obstacle, no?
Aquí discerniria molt entre el que és el tema concessional -gestió de la xarxa urbana i municipal-, perquè el gran consum d'aigua es genera en les zones agrícoles. El gran malbaratament d'aigua a Espanya es produeix amb el reg a manta, que encara es fa en moltes finques i extensions agrícoles. Quan parlo de grans pactes d'aigua i infraestructura hidràulica és perquè tindria un gran impacte, en positiu, en el principal consumidor d'aigua, que és el món agrícola. I aquest és el gran repte que no afrontem.

En aquest canvi caldria una col·laboració públicoprivada?
En soc un gran defensor. La inversió i els actius han de ser públics i la gestió ha d'estar en mans privades. La prova està que les institucions que tenen un bon funcionament de col·laboració públicoprivada s'acaben convertint en referents, perquè la gestió privada permet precisament donar una visió de llarg recorregut, transformacional a mitjà i llarg termini, amb una bona comptabilitat de la gestió a curt. El món públic té l'obligació d'invertir en la infraestructura per garantir que es faci possible el projecte i rendir comptes al sector privat sobre la gestió d'aquests actius públics.